Departemen Memasang Paku: Dari Inspirasi Absurd Menuju Keajaiban Organisasi yang Efisien

Ketika Adam Smith memuji pembagian kerja yang membuat efisiensi pabrik melambung tinggi dalam The Wealth of Nations, ia mungkin tak menyangka bahwa dua ratus tahun kemudian seseorang akan memisahkan tindakan "menancapkan paku" dari proses renovasi, lalu mendirikan sebuah departemen resmi dengan penilaian KPI, anggaran, dan laporan tahunan lengkap. Ini bukan lelucon, tetapi kenyataan aneh yang benar-benar ada di sejumlah perusahaan multinasional—ada orang yang hanya bertugas mengencangkan sekrup, ada yang hanya menempelkan label, bahkan ada perusahaan yang menciptakan posisi "Koordinator Minuman Panas Kantor", tugasnya memastikan mesin kopi tidak kosong dan stok gula cukup.

Peter Drucker pernah mengingatkan: "Efisiensi adalah melakukan sesuatu dengan benar, efektivitas adalah melakukan hal yang benar." Namun ketika setiap gerakan dipecah hingga taraf yang absurd, organisasi jatuh ke dalam paradoks prosedur benar, hasilnya justru konyol. Spesialisasi fungsi awalnya dimaksudkan untuk meningkatkan profesionalisme, tetapi terdistorsi menjadi tempat berkembang biaknya departemen-departemen baru karena struktur kekuasaan dan perebutan anggaran. Sebuah paku harus melewati tiga tangan dan lima tahap persetujuan, bukan karena kompleksitas teknis, melainkan karena sistem membutuhkan "kesibukan yang terlihat". Ini bukan peningkatan efisiensi, melainkan kemacetan yang dikemas sebagai profesionalisme.

Ketika departemen "menancapkan paku" secara resmi didirikan, paku birokrasi pun tertancap dalam ke tulang organisasi. Hal yang semula hanya butuh satu palu, satu paku, dan tiga detik, kini harus dimulai dengan menyusun Laporan Kelayakan Permintaan Paku, lalu melalui proses perbandingan harga oleh tim pengadaan, verifikasi anggaran oleh bagian manajemen aset, evaluasi risiko oleh divisi kepatuhan dan keselamatan, dan akhirnya ditandatangani wakil direktur—melibatkan tiga tingkat hierarki dan lima formulir. Efisiensi pun terpaku mati pada diagram alur. Max Weber pernah menggambarkan bentuk ideal birokrasi: rasional, profesional, dapat diprediksi; namun kenyataannya, begitu sistem mulai bereproduksi sendiri, KPI melahirkan rapat, rapat melahirkan dokumen, dokumen melahirkan posisi baru. Maka "menancapkan paku" bukan lagi sekadar tindakan, melainkan ekosistem yang harus dipertahankan. Departemen ini tidak menancap dinding, tapi menancap manusia—menancap ide-ide segar, memperlambat respons, dan meruntuhkan fleksibilitas. Kita mengejar kontrol, tapi kehilangan kelincahan; memperkuat spesialisasi, tapi kehilangan akal sehat. Lebih konyol lagi, setiap kali ada keluhan soal proses yang terlalu panjang, jawabannya selalu: "Itu karena Anda belum menyelesaikan prosedur operasi standar." Bahkan paku itu sendiri kini memerlukan formulir Laporan Pelacakan Manfaat Setelah Penggunaan Paku.

Ketika "menancapkan paku" bukan lagi sekadar satu ketukan di dinding, melainkan menjadi departemen baru yang bersinar terang dalam struktur organisasi, barulah drama sesungguhnya dimulai. Siapa yang menguasai palu itu, dialah yang menguasai mikrofon di ruang rapat—bukan karena dia paling tepat menancapkan paku, melainkan karena kini ia memiliki staf, anggaran, dan sistem manajemen inventaris paku khusus. Ini bukan peningkatan logistik, melainkan reorganisasi kekuasaan. Seorang manajer cerdas tahu betul bahwa mengubah tugas yang dulu dikerjakan kasual oleh staf administrasi menjadi sesuatu yang "dilembagakan", sama saja dengan menanamkan organ tubuhnya sendiri ke dalam pembuluh darah organisasi. Mengacu pada teori "pembangunan imperium" dalam perilaku organisasi, ini bukan sekadar ekspansi, melainkan kolonisasi—menggunakan paku untuk menarik garis wilayah, menggunakan KPI untuk membungkus ambisi mengontrol.

Maka paku bukan lagi alat, melainkan totem. Setiap kolaborasi lintas departemen harus mengajukan izin ke "Kantor Paku", setiap anggaran perbaikan harus disetujui oleh komite paku. Secara permukaan terlihat seperti pembagian kerja profesional, padahal sebenarnya adalah monopoli atas kekuatan berbicara. Siapa yang menentukan dinding mana yang layak dipaku? Siapa yang mendefinisikan "nilai strategis" sebuah paku? Di balik pertanyaan-pertanyaan ini, terjadi kudeta diam-diam: atas nama efisiensi, demi kekuasaan. Saat palu turun, yang tertancap bukan hanya papan kayu, tapi juga suara-suara yang menentang.

"Kami bukan tidak pernah mencoba menghapus departemen menancap paku," kata seorang eksekutif perusahaan sambil tersenyum getir, "Masalahnya, begitu kami mengusulkan pembubaran, mereka langsung menyerahkan 'Buku Putih Optimalisasi Efisiensi Paku Tahunan'." Ini bukan cuma lelucon, melainkan dilema nyata banyak organisasi—begitu suatu fungsi telah dikuduskan, bahkan untuk menghilangkannya pun perlu konferensi pers. Namun keberanian sejati bukan terletak pada berapa banyak departemen yang dibentuk, melainkan apakah kita berani membubarkannya.

Manajemen lean mengajarkan kita: nilai bukan terletak pada "ada orang yang menancapkan paku", melainkan pada "apakah paku itu membuat produk lebih baik". Jika paku itu sendiri menjadi tujuan, maka kita semua telah menderita demensia organisasi secara kolektif. Inti dari organisasi lincah (agile) justru terletak pada menghancurkan mitos fungsi semacam ini—membiarkan insinyur menancapkan paku secara spontan jauh lebih cepat dalam menyelesaikan masalah dinding miring dibandingkan membentuk komite. Mengapa tim di Silicon Valley bisa berinovasi semalam suntuk? Karena mereka tidak bertanya "departemen mana yang harus dihubungi", melainkan "siapa yang bisa menyelesaikan masalah ini".

Menghapus departemen jauh lebih sulit daripada mendirikannya, karena hal itu menantang kepentingan yang sudah mapan dan rasa aman. Namun audit proses, penggabungan fungsi, serta pelatihan ulang adalah tiga pahat revolusi yang lembut. Jangan lupa, ada beberapa paku yang sejak awal memang seharusnya tidak pernah ada.

Ketika departemen "menancapkan paku" berubah dari bahan tertawaan menjadi kenyataan, barulah kita tersadar: absurditas organisasi sering kali bermula dari satu "ide bagus" yang terlalu serius dijalankan. Pembagian kerja memang dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi, tetapi ketika hal itu berubah menjadi keyakinan mutlak, setiap paku harus dikelola oleh petugas khusus, setiap sekrup harus melalui tiga tingkat persetujuan, maka struktur berubah dari alat menjadi sangkar. Ini bukan manajemen, melainkan ritual; bukan operasi, melainkan pertunjukan.

Tao Te Ching mengatakan: "Memerintah negara besar seperti memasak ikan kecil"—ikan kecil tidak boleh sering dibolak-balik, begitu pula mengelola perusahaan. Terlalu banyak pembagian kerja ibarat terus-menerus membolak-balik ikan, akhirnya tinggal hancur berkeping-keping. Kebijaksanaan sejati bukan terletak pada berapa banyak departemen yang dibuat, melainkan apakah kita bisa menancapkan paku dengan tepat: cukup kuat untuk menopang struktur, tapi tidak sampai menjegal rekan sendiri. Aturan emas pembagian kerja yang sewajarnya adalah—setiap kali ingin menciptakan posisi baru, tanyakan: apakah dia menancap tiang utama bisnis, atau malah menancap kaki kita sendiri?

Daripada mengejar pembagian kerja yang sempurna, lebih baik mengejar keseimbangan dinamis. Biarkan departemen bisa lahir dan punah, seperti napas yang alami. Lagipula, paku paling berbahaya bukanlah yang bengkok, melainkan yang jelas-jelas sudah tidak berguna, tetapi masih tertancap kuat di jantung organisasi, dan tidak ada yang berani mencabutnya.

We dedicated to serving clients with professional DingTalk solutions. If you'd like to learn more about DingTalk platform applications, feel free to contact our online customer service or email at This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.. With a skilled development and operations team and extensive market experience, we’re ready to deliver expert DingTalk services and solutions tailored to your needs!