Phòng đóng đinh thành lập: Từ ý tưởng vô lý đến kỳ tích tổ chức hiệu quả

Khi Adam Smith trong Luận về Sự Giàu Có của Các Quốc Gia ca ngợi việc phân công lao động giúp nhà máy tăng tốc hiệu suất, ông chắc hẳn không ngờ rằng hai trăm năm sau sẽ có người tách riêng hành động “đóng đinh” ra khỏi quy trình “sửa chữa”, rồi thành lập một bộ phận chính thức với đầy đủ chỉ số KPI, ngân sách và báo cáo hàng năm. Đây không phải là câu đùa, mà là hiện thực kỳ lạ đang tồn tại ở một số tập đoàn đa quốc gia — có người chuyên vặn ốc, có người chỉ dán nhãn mác, thậm chí có công ty còn đặt vị trí “nhân viên điều phối đồ uống văn phòng”, nhiệm vụ là đảm bảo máy cà phê không cạn và túi đường luôn đầy.

Peter Drucker từng cảnh báo: «Hiệu quả là làm đúng cách, hiệu lực là làm đúng việc». Nhưng khi mỗi thao tác bị chia nhỏ đến mức phi lý, tổ chức liền sa vào nghịch lý quy trình đúng, kết quả lại vô lý. Phân chia chức năng vốn nhằm nâng cao tính chuyên môn, nhưng lại bị biến dạng thành cái nôi cho sự sinh sôi các bộ phận do đấu đá quyền lực và tranh giành ngân sách. Một chiếc đinh phải qua ba bàn tay, năm bước ký duyệt, không phải vì kỹ thuật phức tạp, mà bởi hệ thống cần «sự bận rộn được nhìn thấy». Đây không phải là nâng cấp hiệu suất, mà là sự trì trệ được khoác áo chuyên môn.

Khi bộ phận «đóng đinh» chính thức treo biển, chiếc đinh quan liêu cũng đã đóng sâu vào xương sống tổ chức. Việc trước kia chỉ cần một cái búa, một chiếc đinh, ba giây đồng hồ, nay phải bắt đầu bằng việc nộp bản Báo cáo khả thi về nhu cầu sử dụng đinh, sau đó qua khâu so sánh giá của bộ phận mua sắm, kiểm tra mã tài sản của phòng quản lý tài sản, đánh giá rủi ro an toàn từ bộ phận tuân thủ, cuối cùng mới đến chữ ký phó tổng giám đốc — trải qua ba cấp, năm biểu mẫu, hiệu suất bị đóng chặt trên sơ đồ quy trình. Max Weber từng mô tả kiểu mẫu lý tưởng của bộ máy quan liêu: hợp lý, chuyên nghiệp, dự đoán được; nhưng thực tế lại là, một khi thể chế bắt đầu tự sinh sản, các chỉ số KPI sinh ra cuộc họp, cuộc họp sinh ra tài liệu, tài liệu sinh ra vị trí mới, nên «đóng đinh» không còn là một hành động, mà trở thành một hệ sinh thái cần duy trì. Bộ phận này không đóng đinh lên tường, mà đóng đinh lên con người — đóng chặt sáng tạo, làm chậm phản ứng, triệt tiêu sự linh hoạt. Chúng ta theo đuổi kiểm soát, nhưng buông mất sự nhanh nhạy; củng cố chuyên môn, nhưng đánh mất lẽ thường. Điều trớ trêu hơn nữa là, mỗi lần ai phàn nàn quy trình quá dài, câu trả lời luôn là: «Bởi vì bạn chưa hoàn tất đầy đủ quy trình chuẩn». Thậm chí chính chiếc đinh ấy, giờ cũng cần một bản Bảng theo dõi hiệu quả sau sử dụng đinh.

Khi «việc đóng đinh» không còn đơn thuần là một cú búa trên tường, mà trở thành một phòng ban mới toanh lấp lánh trên sơ đồ tổ chức, thì vở kịch thật sự mới bắt đầu. Ai nắm giữ cây búa, người đó sẽ nắm lấy micro trong phòng họp — không phải vì họ đóng đinh chuẩn nhất, mà vì giờ đây họ có biên chế, có ngân sách, có hệ thống quản lý kho đinh riêng. Đây không phải là nâng cấp hậu cần, mà là tái cấu trúc quyền lực. Một quản lý thông minh hiểu rõ rằng, việc «thể chế hóa» một nhiệm vụ trước kia do nhân viên hành chính làm thuận tay, chẳng khác nào cấy ghép một cơ quan riêng vào mạch máu tổ chức. Theo lý thuyết «xây dựng đế chế» trong hành vi tổ chức, đây không chỉ là mở rộng, mà là thực dân hóa — dùng chiếc đinh vạch ra vùng ảnh hưởng, dùng KPI để ngụy trang dục vọng kiểm soát.

Vì thế, chiếc đinh không còn là công cụ, mà trở thành biểu tượng. Mọi hợp tác liên phòng đều phải xin phép «Văn phòng Đóng đinh», mọi khoản ngân sách sửa chữa đều phải qua sự xét duyệt của Ủy ban Đinh. Trên bề mặt là phân công chuyên môn, thực chất là độc quyền tiếng nói. Ai có quyền quyết định bức tường nào đáng để đóng đinh? Ai định nghĩa được «giá trị chiến lược» của một chiếc đinh? Đằng sau những câu hỏi này là một cuộc đảo chính âm thầm: nhân danh hiệu quả, thực hiện quyền lực. Khi cây búa rơi xuống, nó không chỉ ghim tấm gỗ, mà còn ghim chặt cổ họng những kẻ phản đối.

“Chúng tôi không phải chưa từng thử giải tán bộ phận đóng đinh,” một lãnh đạo doanh nghiệp cười gượng, “vấn đề là, khi bạn đề xuất cắt giảm, họ lập tức nộp ngay ‘Sách trắng về Tối ưu Hiệu suất Đóng đinh Năm’.” Đây không chỉ là câu đùa, mà là tình thế nan giải của nhiều tổ chức — một khi chức năng đã được thần thánh hóa, thì ngay cả việc biến mất cũng cần tổ chức họp báo. Nhưng dũng khí thật sự không nằm ở việc thành lập bao nhiêu bộ phận, mà ở việc dám hay không dám giải tán chúng.

Quản trị tinh gọn dạy chúng ta: giá trị không nằm ở «có người đóng đinh», mà ở «chiếc đinh có làm sản phẩm tốt hơn không». Nếu bản thân chiếc đinh đã trở thành mục đích, thì chúng ta rõ ràng đã mắc chứng sa sút tổ chức tập thể. Cốt lõi của tổ chức linh hoạt chính là phá vỡ thứ mê tín chức năng này — để kỹ sư thuận tay đóng cái đinh còn nhanh hơn thành lập một ủy ban giải quyết vấn đề tường nghiêng. Vì sao các đội ở Thung lũng Silicon có thể cập nhật sản phẩm trong một đêm? Bởi họ không hỏi «phải tìm bộ phận nào», mà hỏi «ai có thể giải quyết».

Giải tán bộ phận khó hơn rất nhiều so với thành lập, vì nó chạm đến lợi ích đã có và cảm giác an toàn. Nhưng việc rà soát quy trình, hợp nhất chức năng và đào tạo lại chính là ba mũi đục của cuộc cách mạng nhẹ nhàng. Đừng quên, có những chiếc đinh, từ đầu đã không nên tồn tại.

Khi «bộ phận đóng đinh» chuyển từ trò đùa thành hiện thực, chúng ta mới giật mình nhận ra: sự phi lý trong tổ chức thường bắt nguồn từ một «ý tưởng hay» được thực hiện quá nghiêm túc. Phân công vốn nhằm tăng hiệu suất, nhưng khi nó trở thành một tôn giáo, mỗi chiếc đinh cần một người phụ trách, mỗi con ốc phải qua ba tầng ký duyệt, thì cấu trúc đã từ công cụ biến thành nhà tù. Đây không phải là quản lý, mà là nghi lễ; không phải vận hành, mà là biểu diễn.

Đạo Đức Kinh viết: «Trị đại quốc như nấu tiểu tiên» — nấu cá nhỏ không được lật nhiều, quản lý công ty cũng vậy. Phân công quá mức giống như ngày nào cũng lật cá, cuối cùng chỉ còn xác nát. Trí tuệ thật sự không nằm ở việc lập bao nhiêu phòng ban, mà ở chỗ có thể khiến chiếc đinh được đóng vừa đủ — vừa ổn định khung xương, vừa không vấp ngã chính mình. Quy tắc vàng của phân công hợp lý là — mỗi khi lập một vị trí, hãy tự hỏi: người này đang đóng đinh vào trụ cột kinh doanh, hay đang đóng đinh vào chân chúng ta?

Thay vì theo đuổi sự phân chia hoàn hảo, hãy theo đuổi sự cân bằng động. Để các bộ phận có thể sinh ra và tan đi, tự nhiên như hơi thở. Dù sao đi nữa, chiếc đinh nguy hiểm nhất không phải là chiếc đinh cong, mà là chiếc đinh rõ ràng đã vô dụng, nhưng vẫn ghim chặt vào trái tim tổ chức, chẳng ai dám rút ra.

We dedicated to serving clients with professional DingTalk solutions. If you'd like to learn more about DingTalk platform applications, feel free to contact our online customer service or email at This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.. With a skilled development and operations team and extensive market experience, we’re ready to deliver expert DingTalk services and solutions tailored to your needs!