Pembentukan Jabatan Memaku: Keajaiban dari Inspirasi Absurd ke Organisasi Efisien

Bila Adam Smith memuji pembahagian kerja dalam The Wealth of Nations sebagai cara meningkatkan kecekapan kilang, dia mungkin tidak menyangka bahawa dua ratus tahun kemudian seseorang akan mengasingkan tindakan "memakukan" daripada proses "kerja ubah suai", lalu menubuhkan jabatan rasmi yang lengkap denganpenilaian KPI, peruntukan bajet, dan laporan tahunan. Ini bukan lawak—ini adalah realiti sesetengah syarikat multinasional. Ada pekerja khusus mengencangkan skru, ada yang hanya melekatkan label, malah ada syarikat yang mencipta jawatan “Pengerusi Minuman Panas Pejabat”, bertugas memastikan mesin kopi tidak kosong dan bungkusan gula mencukupi.

Peter Drucker pernah berpesan: “Kecekapan ialah melakukan perkara dengan betul; keberkesanan ialah melakukan perkara yang betul.” Tapi apabila setiap gerakan dipecahkan hingga tahap absurd, organisasi terperangkap dalam paradoks di manaprosedur betul, hasilnya absurd. Pembahagian fungsi sepatutnya meningkatkan kepakaran, tetapi dalam struktur kuasa dan pertarungan bajet, ia menjadi tempat pembiakan jabatan-jabatan baru. Sebatang paku perlu melalui tiga tangan, lima peringkat kelulusan—bukan kerana teknikalnya kompleks, tapi kerana sistem memerlukan “kesibukan yang kelihatan”. Ini bukan peningkatan kecekapan, inikelesuan yang dibungkus sebagai kepakaran.

Apabila jabatan “memakukan” secara rasmi ditubuhkan, paku birokrasi juga telah dipalu teguh ke dalam tulang organisasi. Perkara yang sepatutnya hanya perlukan satu tukul, sebatang paku, dan tiga saat, kini mesti bermula dengan mengemukakan Laporan Kebolehlaksanaan Permintaan Paku, kemudian disemak oleh pasukan pembelian untuk perbandingan harga, dikukuhkan oleh unit pengurusan aset, dinilai risikonya oleh jabatan keselamatan dan pematuhan, akhirnya diluluskan oleh timbalan presiden—melibatkan tiga peringkat, lima borang. Kecekapan terpaku pada carta alir. Max Weber pernah menggambarkan model ideal birokrasi: rasional, profesional, boleh diramal. Tetapi kenyataannya, apabila sistem mula membiak sendiri, KPI melahirkan mesyuarat, mesyuarat melahirkan dokumen, dokumen melahirkan jawatan baru. Akhirnya, “memakukan” bukan lagi tindakan, tetapi ekosistem yang perlu dijaga. Jabatan ini tidak memakukan dinding—ia memakukan orang: memakukan kreativiti, memperlambat respons, meruntuhkan kelenturan. Kita mengejar kawalan, tetapi kehilangan kelajuan; memperkukuh kepakaran, tetapi kehilangan akal sihat. Lebih absurd lagi, setiap kali ada yang mengeluh prosedur terlalu panjang, jawapannya sentiasa sama: “Itu kerana awak belum habis ikut SOP.” Malah paku itu sendiri kini perlu dilengkapi dengan Borang Penjejakan Faedah Selepas Penggunaan Paku.

Bila “memakukan” bukan lagi sekadar ketukan di dinding, tetapi satu jabatan baharu yang bersinar di carta organisasi, barulah drama sebenar bermula. Siapa pegang tukul, dialah yang pegang mikrofon dalam mesyuarat—bukan kerana dia memakukan paling tepat, tetapi kerana kini dia memiliki pasukan, bajet, dan sistem pengurusan stok paku khusus. Ini bukan naik taraf logistik, ini adalah penyusunan semula kuasa. Seorang pengurus bijak tahu bahawa menjadikan tugasan yang dulunya dilakukan secara santai oleh setiausaha administratif sebagai “sistem rasmi” ibarat menanam organ miliknya sendiri dalam salur darah organisasi. Merujuk teori “pembinaan empayar” dalam tingkah laku organisasi, ini bukan sekadar pengembangan—ini penjajahan. Garis sempadan ditarik menggunakan paku, nafsu mengawal dibalut dengan KPI.

Maka, paku bukan lagi alat, tapi totem. Setiap kerjasama antara jabatan perlu mendapat kebenaran daripada “Pejabat Paku”, setiap perbelanjaan baik pulih mesti diluluskan oleh Jawatankuasa Paku. Secara luaran kelihatan seperti pembahagian kerja profesional, tetapi hakikatnya adalah monopoli kuasa. Siapa yang menentukan dinding mana patut dipakukan? Siapa yang mentakrifkan “nilai strategik” paku? Di sebalik soalan-soalan ini berlaku rampasan kuasa yang senyap: atas nama kecekapan, demi mencapai kuasa. Apabila tukul diturunkan, yang dipakukan bukan sahaja papan, tetapi juga suara penentang.

“Kami bukan tidak cuba hapuskan jabatan memakukan,” kata seorang eksekutif sambil tersenyum getir, “masalahnya, bila kami cadangkan pembubaran, mereka terus hantar ‘Buku Putih Peningkatan Kecekapan Paku Tahunan’.” Ini bukan lawak, ini dilema nyata banyak organisasi—sebaik sahaja fungsi dimuliakan, untuk lenyap pun perlu sidang media. Tapi keberanian sebenar bukan terletak pada berapa banyak jabatan dicipta, tapi pada keberanian membubarkannya.

Pengurusan ringkas mengajar kita: nilai bukan terletak pada “ada orang memakukan”, tetapi pada “adakah paku itu membuat produk lebih baik”. Jika paku itu sendiri menjadi matlamat, maka kita semua sudah dihinggapi demensia organisasi. Inti pati organisasi cekap ialah memecahkan khayalan fungsi sedemikian—biarkan jurutera memakukan sendiri, lebih cepat selesaikan dinding condong berbanding tubuhkan jawatankuasa. Kenapa pasukan Silicon Valley boleh membuat penyegaran semalam jadi? Kerana mereka tidak tanya “jabatan mana yang patut dihubungi”, tapi “siapa yang boleh selesaikan”.

Membubarkan jabatan lebih sukar daripada menubuhkannya, kerana ia mencabar kepentingan yang sudah terbentuk dan rasa selamat. Namun, semakan prosedur, penggabungan fungsi, dan latihan semula adalah tiga pahat revolusi lembut. Jangan lupa, ada sesetengah paku yang sejak awal memang tidak patut wujud.

Bila jabatan “memakukan” berubah daripada bahan lawak kepada realiti, barulah kita tersedar: absurditi organisasi sering bermula dari satu “idea bagus” yang terlalu dipercayai. Pembahagian kerja sepatutnya tingkatkan kecekapan, tetapi bila ia menjadi kepercayaan, setiap paku mesti dikendalikan individu khusus, setiap skru mesti diluluskan tiga peringkat, struktur berubah daripada alat menjadi sangkar. Ini bukan pengurusan, ini ritual; bukan operasi, ini persembahan.

Dao De Jing menyatakan: “Memerintah negara besar seperti memasak ikan kecil”—jangan kerap membalik ikan, begitu juga urus syarikat. Terlalu banyak pembahagian kerja ibarat sentiasa membalik-balik ikan, akhirnya tinggal hancur. Kebijaksanaan sebenar bukan pada berapa banyak jabatan ditubuhkan, tetapi pada keupayaan memakukan paku pada tempat yang betul: cukup kukuh untuk menyokong struktur, tanpa menghalang pergerakan sendiri. Aturan emas pembahagian kerja sederhana ialah—setiap kali mencipta jawatan baru, tanya: adakah dia memakukan tiang organisasi, atau memakukan kaki kita sendiri?

Lebih baik mengejar keseimbangan dinamik daripada pembahagian sempurna. Biarkan jabatan lahir dan mati secara semula jadi, seperti tarikan nafas. Lagipun, paku yang paling berbahaya bukan yang bengkok, tapi yang sudah tiada guna, tetapi masih terpaku kuat di hati organisasi—dan tiada siapa berani mencabutnya.

We dedicated to serving clients with professional DingTalk solutions. If you'd like to learn more about DingTalk platform applications, feel free to contact our online customer service or email at This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.. With a skilled development and operations team and extensive market experience, we’re ready to deliver expert DingTalk services and solutions tailored to your needs!